沈榮欽專欄：決策的千古難題　如何正確開會

結果登陸一天之後，就已經為卡斯楚的部隊包圍且切斷補給線，第三天剩餘的1200餘名倖存者全數被捕，令美國外交蒙塵。

 

事後檢討，CIA的計畫錯得離譜，從登陸地點、後勤補給、作戰情資、古巴的空軍實力到古巴人心向背等等，幾乎犯了所有可以想得到的錯誤。問題是，當初這個計畫是在甘迺迪總統親自主持下，由國安與軍事專家共同決策的，為什麼這群一流的專家會犯下這麼多錯誤，事前卻沒有一個人提出質疑？

 

心理學家詹尼斯（Irving Janis）在翻閱大量當時的會議記錄、當事者回憶錄以及訪談後，提出他們是共同犯了「群體思維」（groupthink）的錯誤。這種錯誤的奇異之處在於，原本以為「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」的集思廣益會議，卻陷入集體決策的陷阱而不自知，最後釀成大禍。失敗的不僅是1400名突擊隊的斬首行動，更導致古巴與蘇聯關係更加緊密，而在一年後，就發生古巴飛彈危機，成為人類歷史上，最接近美蘇核子大戰的時刻。歸根究底，都和那場失敗的斬首行動有關。

 

人類幾乎每天都在溝通，無論是在企業、政黨、學校或是總統府內，大多數人花費大量的時間和同事溝通，以便尋求共識，制定更好的決策。今天無論是總統、總經理，或是校長或甚至學生會會長，一旦發生問題，第一個想到的便是開會。

 

但是人類開了幾千年的會，開會的方式卻大同小異，經常仰賴每個人對於其他成員性格、專長與習慣的理解。就像有人問睦州道明禪師：「我們每天穿衣吃飯，如何才能免於穿衣吃飯？」 睦州回答道：「我們穿衣，我們吃飯。」既然開會無可避免，只能專注於當下。

 

所有人都認為開會是一種絕佳的集體決策的方式，可以集合不同成員所擁有的知識、技能和視角，這種知識和觀點的多樣性，有助於與會者全面考察不同面向，避免單一決策者的偏見，制定出周詳的決策，改善決策的品質。開會討論有助於達成共識，讓每個人開會後都遵循相同的方向前進，集體決策則不必讓少數人承擔所有的責任，可以分擔決策的後果。但是正如詹尼斯對豬玀灣事件的研究，他發現當時的國安會議不僅沒有改善決策品質，反而會產生很多群體思維的弊病。

 

詹尼斯發現，政府高層對於豬玀灣攻擊的全數通過，很可能只是一種假象。據當時參與決策者事後回憶（如Arthur Schlesinger Jr.），他對計畫並非沒有疑慮，但是為了表現「團隊精神」（esprit de corps），避免成為不合群或被視為不愛國的團隊害群之馬，他在會議上保持沈默，自我審查其意見，對計畫表示贊同。

 

這種對團體凝聚力的壓力大到成員之間彼此約束，擔任思想警察的角色，某些人（例如羅伯特・甘迺迪）會私下勸誡哪些持反對意見的成員，要求他們為了總統而展現團結，共同支持豬玀灣計畫。最終在內部自我審查與外部思想警察的要求下，會議成功壓制異議者的意見。

 

而且諷刺的是，正是因為這些成員彼此熟稔，而且都是菁英，反而更容易犯下群體思維的弊病。例如成員顯露出過度自信（over-confidence），高估自己的能力，而且容易將敵人刻板印象化，不僅低估卡斯楚軍隊的實力，也高估古巴群眾對自己的支持，認為只要自己的王者之師抵達，眾人便會會隨之揭竿而起。

 

詹尼斯也發現，所謂開會能集思廣益也沒有發生在豬玀灣決策中，雖然當時軍方與情治系統提供了許多資訊，但是團隊成員決策時，過濾掉不利於信念的資訊，忽略或重新解釋負面情報，而特別關注能支持自己既有信念的信息，顯現出明顯的「確認偏誤」（confirmation bias）。

 

很多人讀了心理學或是MBA之後，都會提醒自己不要犯下諸如確認偏誤等各種心理偏誤，不要落入「只看自己想看的」思考陷阱，但往往效果不大。要知道參與豬玀灣決策者無一不是政治、經濟、軍事、情治和國安的專家，個個聰明絕頂且經驗老道，但是同樣犯下這類心理偏誤。很多關於集體決策的心理偏誤，牽涉到的不只是自己，還有其他同儕的影響，這才是最難避免的。在今天，確認偏誤會隨著演算法的同溫層與迴聲室效應而擴大，使得在社交媒體上的發言，使得出現確認偏誤的情形更為普遍。

 

更根本的議題是，不同人可能採取完全不同的決策模型。再以古巴飛彈危機為例，近來因為提出「修昔底德陷阱」而聲名大噪的艾利森（Graham Allison），他早年的成名作正是《決策的本質：解釋古巴飛彈危機》。在該書中，他用三種決策理論去解釋古巴飛彈危機：理性行為者模型、組織行為模型和政府政治模型。這三種模型不僅是觀察國際關係的視角，也是解釋如何達成決策的三種方法。

 

有人對此做了很精要的譬喻：外交政策經常被比作棋局。如果觀察者透過螢幕上投影的西洋棋局來了解棋子是如何移動的，那麼他大概會假設一位棋手根據既定的計劃和策略來移動棋子，以期贏得比賽，這便是「理性行為者模型」。

 

但是，如果一個認真的觀察者在比較了幾盤棋局後，可能會做出以下假設：所謂的棋手並非是一個人，而是由很多半獨立組織組成的鬆散聯盟，每個組織都按照標準操作程序移動自己的棋子。例如，不同的棋子組可以依序移動，各自遵循一套固定的程序，皇后、騎士和小兵依照既定計畫反覆攻擊對手，這便是「組織行為模型」。

 

此外，還有些觀察者在仔細看了數場棋局後，可能會認為，一位棋手背後其實存在許多不同的組織，他們的目標各異，但是共享對於棋子的控制權。他們會透過協商談判來決定下一步的走法，例如，黑方的城堡移動某步，可能會令黑方損失一名騎士，但是黑方卻沒有獲得相應的收益。儘管如此，但黑方的城堡卻成為了棋盤這一側國王的主要守護者，這便是「政府政治模型」。

 

艾利森在書中說明，儘管三種模型大不相同，但是都可以用來解釋古巴飛彈危機。現實的複雜，讓不同專家之間對於同樣的現象，可以攫取不同的資訊，做出完全不同的詮釋，即使到今天，這三種模型依舊廣泛存在於國際關係的理論之中。那麼不同專家之間，既然懷抱著全然不同看待世界的模型，要如何開會才能達成共識呢？

有人於是構思，是否能夠發明一種方法，既可以綜合專家集思廣益之長，又不會落入集體決策的陷阱，同時還能夠促成共識？為了讓專家達成共識，人們的確發明了不少方法，其中最著名的方法之一叫做德爾菲法（Delphi method）。

 

德爾菲法（Delphi method）是由蘭德（Rand）公司在1950年代發展出來的，主要用來預測科技對於戰爭的影響。當時因為處於冷戰，蘭德公司竟然將德爾菲法視為國防機密，而對外隱匿，以免蘇聯和中國學去。

 

德爾菲法的命名源自古希臘的地名，當時那裡有一座神廟，廟裡有一位女祭司（神諭），可以傳達太陽神阿波羅的預言。在古希臘世界，所有重大事件發生之前，包括是否發動戰爭或建立殖民地，人們都會向神諭求助。德爾菲法之所以得名，正是反映了它最初用來預測未來的用途。

 

具體而言，德爾菲法的命名來自德爾菲神諭（Delphi Oracle），在希臘傳說中，太陽神阿波羅會透過神女祭司，向人間傳達神諭。在古希臘世界，發動戰爭或建立殖民地等大事件前，人們都會向神諭求助。例如西元前六世紀，呂底亞國王Croesus計畫攻打新興的波斯帝國前，向德爾菲神諭請示，最後得到神諭：「如果國王向波斯開戰，他將會摧毀一個大國。」Croesus聞言大喜，立刻出兵，結果戰敗被俘，原來被摧毀的「大國」指得是他自己的呂底亞王國。德爾菲法的命名，正是反映其用來預測未來的用途。

 

最早的德爾菲研究由Olaf Helmer和Norman Dalkey兩人於1951年完成，名為《專家在轟炸需求評估中的應用》，當時被列為機密。直到十年後解密，兩人才於1963年發表在《Management Science》期刊中，首度向世人揭露。

 

後來的德爾菲法有不少變體，但都是由這篇論文作為雛形。文中指出德爾菲法「旨在透過一系列深入的問卷調查，並穿插控制性的意見回饋，來獲得一組專家最可靠的意見共識」。當時他們用這個方法，調查專家意見，希望從蘇聯戰略規劃者的角度確定美國最佳工業目標，並估算美國需要多少枚原子彈才能將傳統彈藥減少至特定數量。

 

方法如下：首先遴選七人組成專家小組，其中四人為經濟學家，一人為材料專家，一人為系統分析師，一人為電子工程師。專家大約每週獨立填寫一次問卷，問卷除了問題之外，還有一些陳述，請專家評估。共填寫五次，每次問卷填寫後都會收到回饋。問卷旨在獲取所需原子彈數量的估計值，並允許專家解釋其推理過程，列出影響因素，估算這些因素，並提出哪些額外數據有助於他們做出更可靠的估計。這些結果和推理過程，都會總結和一組新的問題和更多相關資訊分享給專家。

 

因為專家匿名，而且經過數次控制內的回饋，加上最後統計的是群體的反應，只有那些與中位數差距較大的專家，才會被要求詳細解釋其觀點，所以能夠最大程度減少強勢個體、無關資訊以及同儕壓力造成等集體決策的陷阱。

 

專家收到回饋之後，也有機會修改他們之前的答案。Helmer和Dalkey預計專家們的估算結果會逐漸趨於一致，結果證實了這一點。在第一份問卷中，專家們對所需炸彈數量的估計範圍從50枚到5000枚不等，而到了第五份問卷，這一範圍縮小到167枚到360枚。最終，專家在最後一份問卷中給出的中位數答案（276枚炸彈）被視為共識。

 

隔（1964）年一項預測50年內六個領域發展的預測，讓德爾菲法聲名大噪，這六大領域分別是：科學突破、人口控制、自動化、太空探索，以及戰爭和武器系統預防。當時沒有其他方式能夠對未來做出更好的預測，參與的150名專家需要給出他們認為這些領域的突破有50%機率發生的大致年份。事後來看，有些估計合理，例如「口服避孕藥有效控制生育」（中位數估計為1970年），但另一些則過於樂觀，例如「自動語言翻譯器」（估計1972年），應該與當時普遍高估人工智慧的發展有關。

 

之後德爾菲法大行其道，從管理學向其他領域擴散，在不同領域都有相關研究發表，並為實務界採用，政府、軍方、智庫和大型企業，都將德爾菲法列為預測的主要工具之一。不僅如此，在學術界中，應用德爾菲法的研究也越來越多，絕大多數都是2000年後發表，根據Khodyakov等人在2023年的統計，絕大多數的相關研究（65%）都是來自醫學期刊，科學技術期刊和社會科學期刊各佔15%。其中包括印度不同階段癡呆症患者人數估計、荷蘭老年人複雜健康問題的未來發展趨勢、韓國國家免疫規劃中疫苗引入的優先順序，以及修訂「台灣護理倫理規範」等。

 

對於德爾菲法也有不少批評，大多是針對其「是否夠科學」產生質疑，而懷疑其效度與信度。例如設計的問題過於模糊、共識的定義不清、專家的標準缺乏定義，而且就算沒有面對面，專家還是可能為了維護和諧而接受後來的回饋說明等等，因此後來也產生許多德爾菲法的修正版，但是爭議從未停止。

 

人類開會了數千年，總希望能夠集思廣益，做出最佳決策，但人類的歷史證明，即使是這樣看似簡單的願望，實踐起來往往無比困難，更不用說很多會議是為了集思廣益以外的目的而開，包括推卸責任、領導人展現自我、內部政治與象徵意義等。但這並不意謂著我們應該放棄改善開會的技術，將一切訴諸最原始的方式，歷史固然否定了開會等於集思廣益，但也的確告訴我們，那些對於會議技術不屑一顧的組織，最後總是以犧牲決策品質作為代價，這對於將無數時間和精力投入會議的人類來說，代價實在太高昂了。